Callcenter: Aufbau und Probleme

Was ist ein Callcenter und wie funktioniert es? In diesem Artikel wird umfangreich Auskunft darüber erteilt.

Definition

Unter einem Call Center versteht man ein Unternehmen, das von Menschen erbrachte Dienstleistungen mithilfe des Telefons durchführt. Das Call Center ist hierbei der Ort, an dem eine hohe Anrufzahl systematisch entgegengenommen (inbound) oder ausgeführt wird (outbound).

Wahrnehmung und Aufgaben

Callcenters werden von Kunden als die „Public Faces“ ihrer Unternehmen wahrgenommen und spielen zur Kundengewinnung und -bindung die wichtigste Rolle,1 weil im Outboundbereich durch sie die Ware bekannt wird und der Inboundbereich sich mit dem menschlichen Verhalten konfrontiert sehen, dass achtzig Prozent aller unzufriedener Kunden sich im Fall von Unzufriedenheit mit dem Service nicht beschweren, sondern sich sofort nach Alternativangeboten bei der Konkurrenz suchen. 92 Prozent aller Kunden bilden sich laut der vergleichenden Callcenter-Forschung ihre Meinung über das brand image eines Unternehmes nicht aufgrund von dessen Produktqualität, sondern aufgrund ihrer Erfahrung, was die Problemlösungsfähigkeit des Produktanbieters betrifft, falls mal was schiefgeht. Und dabei spielt die Anrufserfahrung die größte Rolle,2 denn der Firmenrepresäntant am Telefon führt ist erster, weil einfachster Ansprechpartner, von dem erwartet wird, dass er für den Kunden eine passende Lösung oder zumindest „die richtige Adresse“ findet, an wen sich der Kunde wenden muss. Für die Unternehmen dagegen erfüllt das Callcenter eine „Triage“-Funktion: deren Mitarbeiter sollen eine Triage durchführen und Fälle von einfach bis dringend bzw. lohnenswert und wertlos durchführen:3 was ist das Problem des Kunden und wie kann ihm geholfen werden? Und was ist er bereit dafür zu zahlen oder worauf hat er Anspruch?

Diese Art von Aufgabe stellt den Kundenservice dar. Der technische Kundendienst hat soll Bedienungsfehler lösen: „Der Kunde ruft den Anbieter mit Fragen wie man ein Produkt oder Service benutzt“, schreiben Rod und Ashill dazu.4 Beides sind primäre inbound-Leistungen.

Alleinige Outboundleistungen sind Telemarketing, bei dem Firmenvertreter Bestandskunden oder solche bei denen die Aussicht besteht anrufen. Der englische Begriff für solcherart von Noch-Nichtkunden ist „Prospects“.5 Dazu kommen Marketing und Verkauf; bei diesen ruft man Interessierte an, die sich von alleine auf eine Einladungs-Email oder sonstige Werbemaßnahme gemeldet haben.6

Dazu kommen noch sowohl inbound- wie auch outboundtypische Geschäftsfelder wie Beschwerdemanagement,7 Billing und Collection. Bei Billing ruft der Kunde das Unternehmen an, wenn er Probleme mit seinem Konto hat, beispielsweise zu viel abgebucht.8 Bei Collection ruft das Unternehmen den Kunden an, weil es Probleme mit seinem Kundenkonto hat, d.h. offene Forderungen, unbezahlte Rechnungen.9

Neben reinem Telefondienst wird mit den Kunden auch mithilfe des Internets, SMS, Livechatprogrammen, Email und Social Media interagiert.10 Vor allem im Outboundbereich wird das Telefon inzwischen häufig als Teil einer umfassenderen Akquisitionskampagne eingesetzt.11 Callcenter werden daher, im englischsprachigen Raum zumindest, vornehmlich Contact Centers genannt. Davon unberührt verwenden wir in dieser Arbeit trotzdem durchgehend den klassischen Callcenter-Begriff.

Unterscheidungen von Callcenters und ihrer Software

Es gibt On-site- und virtuelle Callcenters. On-site Callcenter bedeutet, dass das Callcenter ein festes Gebäude besitzt, von wo aus Telefonagenten operieren. In diesem Fall ist es notwendig, dass sich der Callcenterbetreiber um die gesamte notwendige Infrastruktur selbst kümmert. Bei einem virtuellen Callcenter dagegen arbeiten die Agenten von kurzfristig angemieteten Büros oder von zuhause aus. In diesem Fall werden die die notwendige Hardware und Software von Serviceprovidern gestellt.12 Arbeitet der Callcenteragent von zuhause aus, ist er selbst der Serviceprovider, denn er liefert dem Callcenter den notwendigen Raum, Telefon- und Internetverbindung sowie Tische und Stühle. Das Unternehmen muss dem Arbeitnehmer in diesem Fall nur noch Headset und Laptop liefern.13 Das Headset ist hierbei wichtig, denn es ermöglicht dem Mitarbeiter während des Redens nebenbei andere Dinge zu tun oder die Hände zum gestikulieren einzusetzen, was die Überzeugungskraft eines Mitarbeiters erhöht.14

Es gibt vier Arten von Callcenter-Software, die eingesetzt werden können: Im Fall von virtuellen Callcenter verwendet man vornehmlich cloudbasierte Software oder browserbasierte Software. Browserbasierte Software heißt, dass die gesamte Software an den Webbrowser des Rechners gekoppelt ist, beispielsweise Google Chrome oder Microsoft Internet Explorer. Bei cloudbasierter Software ist die Software unabhängig von Rechnern an Email-Konten gekoppelt, wobei die Software eines Unternehmen auf Cloudspeichern hinterlegt ist.15 Auch bei On-site Callcenters wird immer häufiger cloudbasierte Software eingesetzt, weil man dadurch das eigene Geschäft leichter skalieren kann: gewinnt man mehr Kunden und muss deshalb neue Leute einstellen, kann man cloudbasierte Software quasi mit einem Mausklick erweitern und muss nicht umständlich die komplette Software auf neuen Rechnern installieren. Gleichzeitig können cloudbasierte Softwarefehler leichter vom Softwareanbieter behoben werden. Ebenso kann man mithilfe von cloudbasierten Produkten seinen Teleagenten leichter von zuhause aus zu arbeiten anbieten, was örtliche Beschränkungen bei der Personalsuche wegfallen lässt.16 Dadurch entkoppelt man seine Kalkulation von unbeeinflussbaren Faktoren wie beispielsweise Visarestriktionen, Mitarbeiterumzugs- und Standortnebenkosten, die Callcenter-Arbeit in irischen Metropolen beispielsweise unattraktiv werden lässt, weil die Mieten in Dublin und Cork astronomisch hoch sind.17

Unterscheidungen von Callcenters nach Art der Kontaktaufnahme

Im Inboundbereich ruft der Kunde den Servicedienstleister an, wobei die Anrufe automatisch entgegengenommen und zu einem augenblicklich freien Mitarbeiter weitergeleitet werden. Im Outboundbereich ruft der Servicedienstleister die Kunden an und die Anrufe werden im Regelfall durch ein automatisches Anwahlprogramm durchgeführt,18 vorzugsweise ein predictive Dialing-System, bei dem viele Kunden simultan angerufen werden, wodurch die Wartezeit zwischen zwei Anrufen verringert und die Möglichkeit von Dead-End-Verbindungen wegfällt, d.h. dass der Angerufene überhaupt nicht ans Telefon geht.19 Das predictive-dialing-Gegenstück im Inboundbereich ist die Automatic Call Distribution (ACD), die Anrufer in ein automatisiertes System umleitet, wo diese sich als Option direkt in die richtige Abteilung durchstellen lassen können, was ebenfalls unnütze Zeit einspart.20

Unterschiede zwischen Inbound und Outbound

Zwischen Inbound und Outbound gibt es drei große Unterschiede: 1. Im Outbound weiß man ungefähr, wann Kunden einen Anruf entgegennehmen, im Inbound weiß man nicht, wann Kunden einen anrufen. 2. Im Outbound weiß man nicht, wie oft man einen Kunden anrufen muss, bis man diesen spricht, im Inbound wissen die Kunden, dass sie einen Mitarbeiter sprechen werden, falls sie geduldig genug in der Warteschleife sind. 3. Im Outboundbereich basiert die Personalplanung auf der durchschnittlich kalkulierten Anrufzeit und dem gewünschten Anrufsvolumen, während man im Inboundbereich die verlorene Kundenzeit in der Warteschleife miteinkalkuliert,21 weil diese Teil der Qualitätswahrnehmung ausmachen.22

Der Unterschied zwischen Inbound und Outbound liegt also, erstens, darin, wer wen zuerst anruft.23 Der zweite Unterschied lautet, dass im Inboundbereich vordergründig Kunden bei der Problemlösung geholfen werden soll,24 während im Outboundbereich Unternehmen dabei geholfen werden soll, ihre Waren feilzubieten.25

Insourcing- und Outsourcingcallcenters

Es gibt unternehmensinterne Callcenter und spezialisierte Outsourcingpartner sowie Mischformen, bei denen Outsourcing-Callcenter unternehmenseigene Callcenter unterstützen („co-sourcing“).26 Man kann beispielsweise den Key-Account-Kundendienst und die Spezialfallbehandlung im eigenen Unternehmen belassen und die Standard-Kundendienstbetreuung an co-sourcing-Partners auslagern. Denn viele Kundenprobleme kommen häufig vor und lassen sich standardisiert lösen, beispielsweise nicht angekommen geglaubte Emails im Spamfilter finden.27

Statistische Zahlen aus Mexiko besagen, dass in Insourcing-Callcenters 40 Prozent der Callcenter-Arbeitszeit für Kundendienstfragen gewidmet wird: Fragen die häufige Fehler betreffen oder an wen muss man sich wenden. 24 Prozent betreffen Sales, d.h. Marketing und Telemarketing, 17 Prozent der Zeit werden Billings und Collections gewidmet und 17 Prozent stellen technischen Support und Help Desk-Dienstleistungen dar. Bei Outsourcingunternehmen fallen dagegen 38 Prozent Kundendienst, 28 Prozent Sales, 16 Prozent Collection sowie 12 Prozent technischen Support und Help Desk-Dienstleistungen an.28 Billing wird gar nicht durchgeführt, weil Outsourcing-Anbieter kein Recht dazu besitzen, im Namen ihres Kunden Zahlungen zu machen. Collections dagegen wird auf Provisionsbasis betrieben.

Inbound-Operationen kosten viel Geld und tragen wenig direkt zum Unsatz bei, daher werden diese Bereiche häufig outgesourced.29 Teilweise findet auch ein Offshoring in Länder statt, wo die Personalkosten geringer sind, nachdem technische Einsparungsmöglichkeiten weitgehend ausgeschöpft worden sind.30 Outbound-Operationen dagegen kosten weniger, weil sie auf Verkauf und Marketing abzielen, sodass ein Teil des Gehalts durch Verkaufsprovisionen gegenfinanziert wird. Direkt finanziell betrachtet sind diese daher lohnenswerter und werden normalerweise nicht outgesourced.31 Collections dagegen läuft quasi als cross-selling-Maßnahme und wird vom inbound-Bereich betrieben.

Die Verteilung zwischen Inbound- und Outboundoperationen beträgt 75:25 Prozent, die Verteilung zwischen Insourcing- und Outsourcingoperationen beträgt 80:20 Prozent. Das bedeutet, es wird ausschließlich der Teil des eigenen Kundendiensts ausgelagert, der leicht lösbare Probleme betrifft, aber achtzig Prozent des Arbeitsaufwands ausmacht, dazu alles was mit dem eigenen Geschäftsbereich nicht direkt zu tun hat: Business Process Outsourcing (BPO).32 Die statistischen Zahlen sind hierbei eindeutig: von 388 amerikanischen Outsourcingprojekten im Jahr 2018 betrafen 221 BPO, wobei diese allein 122.122 von insgesamt 165.000 neuen Jobs schufen.33 Das bedeutet, dass die BPO-Betreiber Massenanbieter von unqualifizierter Arbeit waren, während die restlichen acht Outsourcingsektoren (Financial Service, Telecommunications, Retail, Other, Healthcare, Technology, Travel, Automotive) spezialisierte Dienste umfassten, beispielsweise in AMADEUS-Buchungssoftware ausgebildete Reisekaufleute, die höherwertigen front-office customer service anbieten.34

Outsourcing-Verträge werden entweder auf piece-meal- oder pay-per-call-resolved-Basis geschlossen Im ersten Fall wird der Outsourcing-Dienstleister pro erledigter Aufgabe, im zweiten Fall pauschal pro erledigtem Anruf bezahlt.35

Umsatz

Der globale Umsatz der Call Center Dienstleistungsbranche betrug im Jahr 2018 schätzungsweise 299 Milliarden Euro.36 Der deutsche Umsatzanteil betrug 2,4 Milliarden Euro,37 der britische Anteil 3,8 Milliarden Euro für dieses Jahr.38

Anzahl Mitarbeiter

Im Jahr 2014 arbeiteten über dreißig europäische Länder verteilt insgesamt 3,7 Millionen Personen in 35.000 Call Centers, wobei die durchschnittliche Callcentergröße 78 Telefonplätze betrug.39 In den USA wurden im selben Zeitraum etwa 3 Millionen Menschen beschäftigt, wobei es 6.800 Callcenters mit mehr als 25 Telefonplätzen gab.40 In Großbritannien gab es 6.200 Callcenters, in denen es 734.000 Telearbeitsplätze gab. Wären alle Stellen besetzt, würden mehr als vier Prozent der UK-Bevölkerung in Call Centers beschäftigt werden, wobei diese vier Prozent nur aus den Reihen der Jungen, schlecht Ausgebildeten und beschädigten Alten kommen können, weil britische Callcentergehälter achttausend Pfund unter dem Nationaldurchschnitt liegen.41

In Indiens Callcenterbranche werden 3,1 Millionen Personen beschäftigt, wobei diese acht Prozent des indischen Bruttoinlandsprodukts erwirtschaften. In Indien werden hauptsächlich back office-Aufgaben wie technisches Helpdesk und Zahlungsabwicklung durchgeführt. Nur zehn Prozent der indischen Callcenter-Mitarbeiter, d.h. knapp 350.000 Personen, arbeiten im Callcenterbereich mit Kundenkontakt (voice-related-operations). Auf den Philippinen sind 400.000 Personen im Callcenterbereich beschäftigt und im Mexiko 670.000, sofern die mexikanischen Zahlen richtig sind.42

Gründe für Standortwahl

Im Rahmen einer Deloitte-Umfrage bei 560 Callcentern gaben 70 % der 300 befragten Callcenter-Manager an, dass die Verfügbarkeit von Personal ausschlaggebend für ihre Standortwahl gewesen ist.43 Hierfür müssen nicht nur die durchschnittlichen Arbeitslöhne sondern auch der örtliche Kostendurchschnitt mit in Rechnung gezogen werden: in den irischen Callcenter-Metropolen Dublin und Cork, beispielsweise, ist die Rekrutierung neuer Mitarbeiter aufgrund der astronomischen Mietpreise äußerst schwierig geworden.44 Die örtlichen Arbeitskosten sind daher ein wichtiger Faktor: 60-80 Prozent eines Callcenter-Gesamtbudgets werden normalerweise fürs Personal ausgegeben.45

Callcentermitarbeiterprofil

Die meisten Callcentermitarbeiter sind jung: Laut Rod’s und Ashill’s Studie sind zwei Drittel aller Callcenter-Angestellte im Inbound- und Outboundbereich unter 34 Jahre alt.46 Neuere Zahlen aus Irland besagen ebenfalls, dass sechzig Prozent aller Callcenter-Agents unter 29 Jahre alt sind. Die irische Geschlechteraufteilung betrug 50:50,47 während in Rod’s und Ashill’s Studie von zwei Drittel Frauenanteil die Rede ist.48

Betrachten wir hierzu die britischen Angaben mit dem unterdurchschnittlichen Gehalt und den vier Prozent Telearbeitsplätzen im Vergleich zur nationalen Gesamterwerbstätigenanzahl, lässt sich sagen, dass in erster Linie Übermotivierte, schlecht Ausgebildete oder Demotivierte die Callcenter-Rekrutierungsbasis bilden: auf der einen Seite stehen die Jobeinsteiger, die darin einen Ort zum ersten Erfahrungsgewinn oder Übergang sehen, dazu kommen die Hoffnungslosen, die die Branche als Alternative zum Arbeitsamt wahrnehmen.

Entry-level und intermediate bedeuten: Betriebszugehörigkeit unter 1 Jahr

All diese Gruppen sind also schon rein prinzipiell weder mit viel Loyalität ihrem Arbeitgeber gegenüber noch mit den besten Nerven oder mit bester Laune ausgestattet, während sie gleichzeitig dem andauernden Stress ausgesetzt werden, dass sie einerseits Produktivitätsraten erfüllen müssen und andererseits ständig mit der unberechenbaren Natur der Menschen konfrontiert werden, weil sie nie wissen, mit wem sie gleich sprechen werden:49

Mitarbeiterstress durch sich ständig abwechselnde Kundentypen

Handelt es sich um einen affluent buyer, dessen Ego gestreichelt werden will, weil er sich spontan seinen Traum erfüllt und wie Elvis einen rosa Cadillac für seine Mutter bestellen will? Dann stellt sich die Frage, ob er ein Träumer ist oder wirklich das notwendige Geld besitzt. Denn dem affluent buyer ist aus seiner Laune heraus nichts zu teuer. Ihn zu fragen, ob er die notwendige Bonität besitzt, darf man nicht, denn wenn man das tut, dann dreht er durch: der affluent buyer hasst jede Unannehmlichkeit. Kein Dankbarkeitsbückling ist ihm zuviel, denn wenn er schon einmal Geld ausgibt, dann muss sein Rausschmiss spektakulär inszeniert sein: jedes Detail wird miteingeplant. Den affluent buyer interessiert nicht nur das spezielle Produkt, genauso sehr genießt er die Show, die für ihn abgezogen wird.50

Diese Kunden sind anstrengend, bringen aber Geld: „Kein Problem. Das Lenkrad wird wie gewünscht aus weißem Elfenbein bestehen und mit der rosa Elefantenhaut werden die Sitze bezogen.“

Spricht man dagegen mit einem cheap buyer, wird ihm kein Preis zu günstig sein, um nicht doch noch ein wenig nachzubohren. Der cheap buyer kauft gern in Massen ein, denn Großpackungen kaufen macht Stückpreise billig. Gleichzeitig sieht er ständig rot, nämlich die reduzierten Preisschilder und will von diesen solange profitieren, wie es sie gibt: „Wir haben letzte Woche extra den Preis erhöht, um ihn diese Woche wieder zu reduzieren. Und wenn Sie heute noch den Staubsauger bestellen, erhalten Sie als Dankeschön einen Dampfreiniger zum halben Preis dazu“51

Den Trick mit dem Dampfreiniger kennen die Anbieter vom „bogey man“ aller Callcenter-Mitarbeiter, dem difficult buyer: wenn man ihm alle Vorteile eines Staubsaugers aufzählt, fragt er plötzlich, ob dieser auch Dampfreinigen kann. Dem difficult buyer was zu verkaufen ist schwierig, denn er hat ständig keine Zeit und unternimmt alles, um Mitarbeiter aus dem Gleichgewicht zu bringen. Er selber ist ständig abgehetzt und stellt unlogische Fragen, und wenn er nichts besseres zu tun hat, lässt er seinen Dampf an den Callcenter-Agenten ab. „Warum hat nicht ‘zum Trocknen von Hunden ungeeignet’ in der Mikrowellenbedienanleitung gestanden? Da hat einer jetzt seinen Hund gegrillt und man wird Sie deshalb verklagen.“52

Der sophisticated buyer ist da anders: er will von Produkten die Nachteile hören und liest eigenständig deren Vorteile nach. Der sophisticated buyer ist effizient und überlegt gründlich, bevor er sich etwas teures zulegt. Aber wenn er das macht, ist er auch zuverlässig, denn er hat sich auch Gedanken über die Finanzierung gemacht. Auf ihn darf man keinen Verkaufsdruck ausüben, weil alle gängigen Verkaufstaktiken bei ihm zum Scheitern verurteilt sind.53 Stattdessen muss man bei ihm zuerst sein Budget herausfinden, bevor man ihm ein konkretes Angebot macht: „George, aufgrund dessen, was Sie mir beschrieben haben, liegt der Preisbereich für Ihre Lösung irgendwo zwischen 10.000 und 50.000 USD. Was in diesem Bereich können Sie sich vorstellen?“54

Der affluent buyer will immer das Beste, der cheap buyer kauft das Billigste, der affluent buyer will das Spezielle, der cheap buyer will das, was alle haben. Der sophisticated buyer will das, was zu ihm passt und dem difficult buyer passt im Zweifel gar nichts.

Gleichzeitig haben auch alle Käufergruppen auch ihre Vorteile: der difficult buyer, beispielsweise, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit Gesamtpakete abschließen, die selbst unwahrscheinliche Eventualitäten abdecken, während der sophisticated buyer dagegen nur das Notwendige abschließt, was Fehler mit der größten Wahrscheinlichkeitsrate abdeckt. Der affluent buyer nimmt jeden Service in Anspruch, der die eigene Bequemlichkeit fördert, während der cheap buyer unnötig große Stückzahlen und alles was reduziert wird abnimmt.

All diese Typen wechseln sich ständig ab, und man weiß nie, wer als nächstes am Hörer ist und was für eine Laune die Person hat. Callcenterarbeit ist also ständiger Stress. Gleichzeitig wird man selber andauernd überwacht, indem Arbeitsqualität und -quantität gemessen bemessen. Das führt dazu, dass in dieser Berufsgruppe der Burnout-Faktor besonders hoch ist: übermotivierte Mitarbeiter verhalten sich irgendwann zynisch und Demotivierte spulen Dienst nach Vorschrift ab, wobei sich die eigene Lustlosigkeit bis zur offenen Kundenfeindlichkeit steigern kann: „Mitarbeiter distanzieren sich von ihrer Arbeit und werden zunehmend gefühllos gegenüber Kunden, sie behandeln sie als Objekte und nicht als Menschen.“55

Den Arbeitgebern wiederum entstehen dadurch Kosten durch schnellere Überlastung, höhere Mitarbeiterfluktuation, größere Jobunzufriedenheit, geringerer Organisationseinbringung, Datenschutzverletzungen und Datenmissbrauch.56

„Mitarbeiter im Dienstleistungssektor, die sich von ihren Kunden und Arbeitskollegen loslösen, haben eine geringere Selbstwahrnehmungsfähigkeit, um ihre Arbeitsqualität einzuschätzen.57 […] Teams, die in der Lage sind, ein kooperatives Arbeitsumfeld zu schaffen, haben nachweislich bessere Fähigkeiten zum Wissensaustausch, was zu einem besseren Service führt.“58

Ebenso fallen auch höhere Kosten zur regelmäßigen Anlernung neuer Mitarbeiter und derer im Anfangsstadium geringeren Produktivität an. Die höhere Krankheitsrate sorgt wiederum dafür, dass Dienstpläne nicht erfüllt werden können – unvorhergesehenes understaffing oder kostenintensives overstaffing ist daraus die Konsequenz.59

Mitarbeiterkontrolle

In Callcenter-Sprache werden Mitarbeiter weder überwacht noch kontrolliert, stattdessen werden nur die Qualität und Quantität ihrer Anrufe bemessen. Quantitave Messung umfasst die Anrufsanzahl pro Stunde, durchschnittliche Anrufsdauer („average handling time“) sowie die Leerzeit zwischen zwei Anrufen. Qualitative Messung betrifft Anrufsaufbau, -inhalt und Einhaltung der Unternehmenspolicies.60

Inbound- und Outboundstress: Burnout

Inbound- und Outboundmitarbeiter nehmen Stress unterschiedlich wahr: Outboundmitarbeiter empfinden weniger Stress und erleben mehr positive Emotionen, nämlich nach jedem erfolgreichen Abschluss. Ihre Arbeit ist wenig komplex und gut strukturiert, sowohl im Telemarketing- als auch im Collection-Bereich können sie einem Skript folgen.61 Ebenso lassen sich ihre Erfolge in Form erfolgreicher Kundenerstkontake oder Verkaufsabschlüsse berechnen, wobei die Skripts wiederum eine große Rolle spielen: die Wahrscheinlichkeit für ein zweites Gespräch steigt durch Skriptbenutzung um 600 Prozent, was eine durchschnittliche Telemarketing-Verkaufabschlussquote von 1 bis 2 Prozent erst möglich macht. Verwendet man kein Skript, ist in fast allen Fällen das erste Verkaufsgespräch auch das letzte, während man bei achtzig Prozent aller Telefonverkäufe mindestens fünf Kundenkontakte braucht.62

„Ich frage meine Verkäufer immer: Was ist Deine Lieblings-TV-Show? Warum hat sie Dir gefallen? Weil Szene und Dialog perfekt zusammengepasst haben? Und glaubst Du, dass die dabei ohne Skript gearbeitet haben? Nein! Der Call wirkt umso natürlicher, desto mehr er gescripted worden ist.“63

Marc Wayshack

Inboundmitarbeiter dagegen sehen sich so wie klassische Burnoutopfer mit dem Problem von häufig selbstverschuldeter Hilflosigkeit und fehlender Dankbarkeit konfrontiert, während sie selber stets freundlich bleiben und alles herunterschlucken müssen. Die Arbeit an sich ist nicht sonderlich anspruchsvoll, da viele hauptsächlich für Kleinigkeiten eingesetzt werden und alles komplizierte weiterleiten. Gleichzeitig wird aber ihre eigene Kompetenz von Anrufenden ständig infrage gestellt, während sie diesen gegenüber nicht ausdrücken dürfen, wie inkompetent sie selber sind. Das führt dazu, dass eigene Erfolge mit zunehmender Arbeitszeit weniger wahrgenommen werden, weil man sich mit relativ willkürlicher Kundenbewertung konfrontiert sieht. Gleichzeitig muss man als Inboundmitarbeiter in ständiger Bereitschaft sein, während man sich im Vergleich dazu als Outbound-Mitarbeiter seine Anrufzeiten relativ ungebunden selbst festlegen kann. Denn im Outbound zählt letztendlich nur der Verkauf, im Inbound dagegen der Kundenkontakt.64

Feststellbar ist also, dass die Burnout-Ausfallwahrscheinlichkeit im Inboundbereich höher als im Outboundbereich ist.65 Denn bei Inboundmitarbeitern findet mit dreifach höherer Wahrscheinlichkeit eine Depersonalisierung als bei Outboundmitarbeiter statt.66 Letztere distanzieren sich nicht so schnell von ihren alten Arbeitsüberzeugungen,67 sondern folgen stattdessen der SW3N-Verkaufstechnik: some will, some won’t, so what? Next!68

Feststellbar ist allerdings ebenfalls, dass sich Outboundmitarbeiter im Vergleich zu Inboundarbeitern emotional mehr gestresst fühlen, weil sie weniger Kontrolle über die Kundenkommunikation besitzen.69 Selbst bei erfolgreicher Gesprächsführung haben sie weniger Kontrolle über den Kunden, weil dieser durch seinen Kauf entscheidet, ob der Mitarbeiter erfolgreich ist oder nicht.70 Im Inboundbereich dagegen entscheidet der Arbeitgeber willkürlich, ob der Mitarbeiter erfolgreich ist. Denn, wie ganz am Anfang gesagt: achtzig Prozent der unzufriedenen Kunden beschweren sich nicht, sondern wenden sich vom Unternehmen ab, ohne zu sagen, was ihnen nicht gefallen hat. Und der Inboundmitarbeiter hat richtigerweise das Gefühl, er müsse das ausbaden.71

Auf der Burnout-Skala stellt emotionaler Stress die erste Stufe dar.72 Depersonalisierung ist die zweite Stufe. Die dritte Stufe ist als Ergebnis der beiden ersten Stufen Ineffektivität.73

Fussnoten

1 Siehe Aksin et al. 2007: 5

2 Vgl. Aksin et al. 2007: 42f.; siehe auch Bhatnagar 2018

3 Vgl. Christ et al. 2010; siehe hierzu Rod/Ashill 2013: 245

4 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „customers call with questions about how to use a product or a service“ (Rod/Ashill 2013: 248).

5 „Salespeople call customers or prospects“, schreiben Rod und Ashill dazu (vgl. Rod/Ashill 2013: 248).

6 „Customers call in response to direct mail or other advertizing to purchase items“, schreiben Rod und Ashill dazu (vgl. Rod/Ashill 2013: 248).

7 Vgl. Rod/Ashill 2013: 249

8 „Customers call with questions about accounts“ (vgl. Rod/Ashill 2013: 248).

9 „Agents call customers regarding overdue bills“ (vgl. Rod/Ashill 2013: 248).

10 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 1

11 Siehe Wayshak 2018

12 Siehe LiveAgent (o.D.)

13 Vgl. Bhatnagar 2018

14 Siehe Wayshak 2020b

15 Vgl. Bhatnagar 2018

16 Siehe TCN 2019c

17 Siehe Murphy/Richmond 2016: 9

18 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2

19 Vgl. TCN 2019b

20 Vgl. TCN 2019a

21 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2f.

22 Vgl. Aksin et al. 2007: 4f.

23 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2

24 In Bezug auf Inbound-Callcenters wird zwischen diesen unterschieden, deren Schwerpunkt auf Service und Cross-Selling liegt (vgl. Aksin et al. 2007: 41f.). Laut einer im McKinsey-Studie erzielen Kreditkartenfirmen 25 Prozent ihrer Verkaufserlöse durch cross-selling-Maßnahmen von Inbound-Callcenters (vgl. Aksin et al. 2007: 5).

25 Vgl. Rod/Ashill 2013: 246

26 Vgl. Aksin et al. 2007: 31f.

27 Vgl. Aksin et al. 2007: 33

28 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2

29 Siehe auch Aksin et al. 2007: 3

30 Vgl. Aksin et al 2007: 5

31 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2

32 Vgl. Callcentrehelper 2017; vgl. hierzu techopedia 2017

33 Siehe Site Selection Group 2018: 9

34 Das Gegenteil von front-office customer services sind back-office business functions wie Human Resources und billing (vgl. techopedia 2017).

35 Vgl. Aksin et al. 2007: 32f.

36 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 1f.

37 Siehe Statista Research Department 2020a

38 Vgl. Huhn 2019

39 Vgl. Callcentrehelper (2014)

40 Vgl. White 2015

41 Vgl. Ward 2016; siehe hierzu Ismail 2017

42 Vgl. White 2015; siehe Site Selection Group 2018: 8; vgl. hierzu Llanos Reynoso 2016: 2

43 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2; siehe auch Aksin et al. 2007: 3

44 Siehe Murphy/Richmond 2016: 9

45 Vgl. Llanos Reynoso 2016: 2; siehe auch Aksin et al. 2007: 3

46 Vgl. Rod/Ashill 2013: 250

47 Vgl. Murphy/Richards 2016: 12

48 Vgl. Rod/Ashill 2013: 250

49 Siehe Aksin et al. 2007: 36

50 Siehe Lok 2019c

51 Siehe Lok 2019c

52 Siehe Wayshak 2016b; siehe hierzu Lok 2016; siehe hierzu Lok 2019c

53 Siehe Lok 2016; siehe hierzu Lok 2019c; siehe hierzu Wayshak 2017

54 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „George, based on what you told me, a solution to your challenges range anywhere between 10.000 to 50.000 USD. Where in that range could you see yourself, if at all?“ (siehe Wayshak 2017; siehe hierzu Lok 2016).

55 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „Employees disengage from their work and become uncaring towards customers, treating them as objects rather than as people“ (vgl. Rod/Ashill 2013: 247f.).

56 Vgl. Rod/Ashill 2013: 246; siehe hierzu Aksin et al. 2007: 37

57 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „Service workers who detach themselves from their customers and co-workers will have reduced perceptions of their ability to do their job“ (vgl. Rod/Ashill 2013: 248).

58 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „Teams that are able to create a collaborative environment are shown to have better knowledge sharing capabilities thus leading to better service.“ (vgl. Aksin et al. 2007: 35).

59 Vgl. Rod/Ashill 2013: 246; siehe hierzu Aksin et al. 2007: 37

60 Vgl. Aksin et al. 2007: 35

61 Vgl. Rod/Ashill 2013: 247f.

62 Siehe Wayshak 2018; siehe hierzu Lok 2019b

63 Eigene Übersetzung. Der Originaltext lautet: „What’s your favourite tv show or movie of all time? Do you think they worked without a script?“ (Wayshack 2018)

64Vgl. Rod/Ashill 2013: 247-249

65 Vgl. Rod/Ashill 2013: 249; siehe hierzu auch Aksin et al. 2007: 35

66 Vgl. Rod/Ashill 2013: 255

67 Siehe hierfür Ankhbaatar/Leonhardt 2020: 13

68 Siehe Wayshak 2018; siehe auch Wayshak 2020b

69 Vgl. Rod/Ashill 2013: 255

70 Siehe Lok 2019a: sorry to bother you

71 siehe Rod/Ashill 2013: 245

72 Aksin et al. 2007: 36

73 Siehe Ankhbaatar/Leonhardt 2020: 14f.

Literaturverzeichnis

Walter Leonhardt

Ich bin Verhaltensanalyst und untersuche direkt an der irisch-nordirischen Grenze lebend Ideologien und Verhalten von (irischen) Terrororganisationen. Abgesehen von Terrorismus beschäftige ich mich auch mit "weicheren" Themen, wo Konflikte vorkommen - im Grunde mit allem.

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